If HR Were Really Strategically Proactive: Present & Future Directions in HR’s Contribution to Competitive Advantage
Pengurusan sumber manusia (HR) telah menjadi semakin penting di dalam dunia perniagaan hari ini. HR pada masa kini adalah diberikan perhatian kerana ia dapat mengaitkan kepentingannya terhadap strategi perniagaan jangka panjang. Ini adalah berbeza dengan masa dahulu di mana sub fungsi perniagaan ini hanya menitikberatkan aspek atau agenda pada peringkat operasi semata-mata. Semakin banyak organisasi perniagaan yang mengalihkan penumpuan mereka dengan memfokuskan kepada aktiviti-aktiviti HR yang dapat memberikan nilai tambahan yang tinggi kepadanya. HR telah membuktikan bahawa kepentingannya kepada prestasi keseluruhan organisasi sebagaimana fungsi lini yang lain. Misalnya kajian oleh Brian Becker & Mark Kloselid (1998) menunjukkan bahawa syarikat mengamalkan HRM yang lebih akan mempunyai nilai pasaran bagi setiap pekerja yang lebih besar dan setiap peningkatan dalam sisihan piawai dalam intensiti amalan HR akan membawa kepada U$ 45, 000. Sudah tentu hasil kajian adalah membawa erti yang lebih signifikan jika organisasi tersebut mempunyai sumber manusia yang amat ramai jumlahnya. Apabila HR menjadi semakin penting, beberapa aspek pembaharuan yang kita dapat lihat adalah hubungan pihak HR dengan pengurusan atasan adalah secara langsung pada masa kini, pengurusan atasan mula memberikan perhatian terhadap isu-isu HR dan prestasi organisasi yang meningkat juga boleh dikaitkan dengan amalan dan sumbangan HR itu sendiri. Tambahan pula, kerjaya dalam bidang HR mula mendapat perhatian ramai dan ia mula dianggap sebagai bidang displin yang profesional. Kepentingan HR adalah dimangkin oleh perkembangan dan perubahan yang berlaku di sekeliling dunia perniagaan terutamanya disebabkan oleh persaingan dan keperluan untuk terus berdaya saing di dalam jangka masa panjang.
Faktor persaingan telah membawa kepada kepentingan kelebihan daya saing yang perlu dimiliki oleh sesebuah organisasi dan HR dapat memberikan kelebihan tersebut. Dua pendekatan berbeza dalam HR di mana pada peringkat operasi atau pada peringkat strategik. Perkataan strategik sendiri dapat memberikan petunjuk bahawa aktiviti HR yang terlibat adalah bersifat jangka panjang, menyeluruh, terancang, bersepadu dan memberikan nilai tambahan yang tinggi kepada organisasi. HR yang proaktif adalah berbeza daripada HR reaktif dalam peringkat strategik mahupun operasi. Operationally Reactive HR adalah memfokuskan kepada perlaksanaan aktiviti asas harian HR seperti petadbiran gaji. Operationally Proactive HR memfokuskan kepada pembaikan aktiviti HR seperti memperbaiki kualiti dan kuantiti asas HR sebelum ia berlaku. Strategically Reactive HR memfokuskan kepada perlaksanaan strategi perniagaan yang biasanya adalah dijana oleh dan untuk unit lini dalam perniagaan tersebut. Akhir sekali Strategically Proactive HR memfokuskan kepada penciptaan alternatif strategi pada masa depan. Secara amnya indeks Kelebihan Daya Saing HR memfokuskan kepada tahap kelebihan daya saing yang dimiliki oleh organisasi dengan mengamalkan 4 peringkat HR yang berbeza seperti dinyatakan tadi. Semakin banyak organisasi telah menumpukan kepada Strategically Proactive HR kerana ia dapat mengaitkan kepada kelebihan daya saing organisasi dalam jangka masa panjang berbanding dengan Operational Reactive yang semakin kurang diamalkan.
Dalam indeks Kelebihan Daya Saing HR ini ia menerangkan strategi yang boleh diamalkan oleh sesuatu organisasi bagi mencapai kelebihan daya saing melalui sumber manusia ini. Terdapat 4 faktor tumpuan utama yang patut diteliti oleh organisasi yang mementingkan kelebihan daya saing ini. Pertama adalah Operationally Reactive HR, iaitu mengambil tindakan pengoperasian selepas sesuatu yang berlaku. Disini, organisasi perlulah cekap dalam amalan-amalan pengurusan sumber manusia secara reaktif iaitu dengan mengambil perhatian keatas permintaan pekerja-pekerjanya. Faktor kedua ialah melalui langkah Operationally Proaktif iaitu mengambil sesuatu tindakan pengoperasian sebelum sesuatu perkara yang tidak diingini berlaku. Sebagai langkah proaktif, organisasi mestilah sentiasa menitikberatkan peningkatan produkiviti dalam jabatan sumber manusia dan amalan-amalan pengurusan sumber manusia mereka. Langkah-langkah seperti outsourcing dan work elimination haruslah ditekankan. Dengan mengaplikasikan konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh (Total Quality Management), iaitu kebolehan untuk menetapkan piawai yang realistic dan boleh dicapai, amalan-amalan pengurusan sumber manusia dapat ditingkatkan. Selain itu, dengan mengamalkan internal HR audits dan error-free HR work, peranan HR dapat menjadi lebih proaktif. Dalam faktor ketiga, amalan HR melalui pengurusan strategik yang reaktif, mampu mengekalkan kelebihan daya saing ini. Peranan HR disini adalah untuk menyokong strategi jangka panjang organisasi melalui taktik-taktik tertentu dan membentuk budaya organisasi dari segi pengurusan dan teknikal untuk menyokong strategi jangka panjang sesuatu organisasi. Dalam mencapai kelebihan daya saing melalui faktor ketiga ini, terdapat lapan langkah yang membantu organisasi membentuk taktik dan budaya organisasi. Langkah pertama ialah kita mendefinisikan unit perniagaan untuk setiap amalan HR yang dibentuk, Langkah kedua ialah mengenalpasti tren-tren pasaran luaran, langkah ketiga kita mengenalpasti & menyusun mengikut kepentingan sumber kelebihan daya saing organisasi, keempat ialah mendefinisikan keperluan budaya dan pengetahuan teknikal yang sepatutnya dibentuk oleh organisasi dan menyokong kelebihan daya saing dalam langkah ketiga, kelima, mengenalpasti kriteria-kriteria kebudayaan yang sepatutnya dikurangkan bagi mencapai kelebihan daya saing, keenam, membentuk amalan HR yang akan memberi kesan yang positif ke atas budaya organisasi yang dikehendaki, ketujuh, membentuk plan tindakan dan akhir sekali ialah mengkaji keberkesanan setiap langkah yang dibentuk.
Kedudukan HR dalam strategi proaktif boleh didapati dalam dua cara iaitu, pertama dengan mempelajari secukupnya mengenai bidang fungsian lain seperti pamasaran, pengeluaran, kewangan supaya mampu untuk menyumbang dalam perniagaan berdasarkan syarat dan konsep bidang fungsian lain dan kedua dengan mengembangkan dan memperkayakan parameter agenda HR melalui alternatif strategi yang mana boleh ditakrif dan dicipta. Artikel ini mencadangkan tiga pendekatan yang mana HR boleh menjadi strategik proaktif iaitu pertama (1), mencipta budaya kreativiti dan inovasi. Kedua (2), terlibat secara luas dalam aktiviti penyatuan dan perolehan sesuatu syariat yang lain. Ketiga (3), mencipta kapabiliti atau keupayaan dalaman berdasarkan keperluan persekitaran luaran masa hadapan.
Pertama (1), HR boleh secara proaktif menambahkan nilai strategik dengan meningkatkan inovatif kapabiliti firma. HR memainkan peranan major dalam kejayaan pembaharuan organisasi. Untuk meningkatkan kemungkinan pembaharuan, dua prasyarat umum mesti diwujudkan. Pertama, mesti ada keputusan sedar oleh pembuat keputusan dimana pembaharuan merupakan focus atau agenda organisasi. Kedua, halangan kreativiti harus disingkirkan. Dengan prasyarat ini, firma boleh menbina infrastruktur HR yang menggalakkan dan mengekal etos pembaharuan di dalam komunikasi, pemilihan, latihan dan pembangunan dan pengukuran dan ganjaran.
Kedua (2) ialah melibatkan diri dalam setiap tahap dalam proses M&A (merger & acquisition). Dengan melihat kepada aspek strategik, HR boleh menggunakan strategi proaktif di dalam arena pergabungan dan pengambilalihan perniagaan yang popular pada masa kini serta memainkan peranan penting dalam setiap tahap tersebut. HR mempunyai tanggungjawab yang penting dalam konseptualisasi dan pemahaman keupayaan teras organisasi berbanding dengan fungsi perniagaan yang lain kecuali pengurusan atasan. Proses pengambil-alihan sesebuah perniagaan bukan sahaja dinilai berdasarkan kepada faktor teras seperti kewangan, pasaran dan teknologi tetapi juga elemen manusia seperti budaya adalah penting. Dalam proses menilai firma berdasarkan kriteria ketersediaan, kesesuaian dan harga seperti yang diutarakan oleh Krallinger (1997), HR memberikan sumbangan dalam dua cara iaitu penilaian keupayaan asas firma yang ingin dibeli seperti aspek teknikal, pasaran, kewangan, budaya dan keupayaan pengurusan. Menurut Mirivs & Mark (1992) kebanyakan kegagalan dalam M&A (merger& acquisition) bukan berkisar kepada aspek seperti teknologi, kewangan, pasaran dan sebagainya tetapi juga sebenarnya dipengaruhi oleh budaya atau manusia dakam organisasi itu sendiri. Maka HR dapat memainkan peranan yang amat penting dalam proses M&A untuk memastikan kelancaran proses tersebut. Kedua adalah HR dapat membawa isu-isu penting ketika proses penilaian yang teliti melibatkan aspek seperti gaji dan bayaran lain yang perlu dihadapi, keperluan penstafan, hubungan industri, demografi pekerja dalam organisasi dan sebagainya. Ketiga ialah HR menentukan keperluan penstafan untuk panel yang terlibat dalam M&A dan penilaian berdasarkan bukan sekadar keupayaan teknikal tetapi juga kemahiran interpersonal.
Ketika proses perundingan dalam M&A, HR memainkan 2 peranan penting iaitu content role dan process role. Dalam content role, HR akan membuat penyiasatan secara mendalam isu-isu yang dinaikkan ketika proses penilaian. Sedangkan pihak penjual cuba untuk memaksimakan harga julan ketika proses rundingan M&A, pihak HR akan cuba mengenalpasti masalah yang wujud dan boleh mempengaruhi harga jualan tersebut. Dalam process role, HR bukan sahaja perlu mengekalkan hubungan kerja yang baik dengan pasukan penilai syarikatnya, tetapi juga dengan ahli dalam pasukan rundingan pihak lain. HR juga perlu mengetahui cara atau gaya berunding pihak lain dan sedia memberikan latihan kepada pasukan perundingna jika diperlukan. Dalam proses integrasi kebanyakan daripada M&A gagal dan ini sebenarnya boleh dibantau dengan sumbangan daripada HR. Di antara masalah yang wujud ialah kegagalan dalam proses pemilhan dan kenaikan pangkat pekerja disebabkan oleh politik dan kegagalan untuk menyepadukan budaya di sekitar kriteria penting yang berasaskan pasaran.
HR boleh membantu dalam proses menyepadukan budaya yang kritikal untuk kejayaan organisasi kepada keseluruhan sumber manusianya, lebih-lebih lagi perbezaan budaya yang ketara 2 buah organisasi yang melalui M&A. Langkah yang pertama ialah menganalisa secara terperinci keperluan pasaran organisasi unruk modal, produk dan servis. Kedua ialah mengetahui sumber kelebihan daya saing yang perlu ada, tindakan taktikal yang perlu diambil dan dan ukuran yang relevan. Ketiga ialah mengenalpasti cultural mindset yang kedua dua firma perlu ada untuk dilaksanakan strategi dalam keperluan pasaran. Keempat ialah kedua-dua firma perlu membandingkan andaian persekitaran, strategi perniagaan dan budaya yang diperlukan untuk menentukan mana yang perlu menjadi dominan.
Faktor ketiga (3), HR perlu mengaitkan kepentingan strateginya dengan secara langsung kepada faktor pasaran luaran. Apabila HR memberikan sumbangan kepada sumber manusia dalam organisasi, secara tidak langsung ia akan memberikan impak terhadap pasarannya. HR memainkan peranan dalam menggalakkan budaya korporat yang berteraskan kepada pelanggan dan aspek penting HR ualah meningkatkan pemahaman dan penilaian pekerja terhadap realiti pasaran. Maka apabila HR cuba mengaitkan realiti pasaran dengan keupayaan dalaman, seseorang profesional HR perlu mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang isu-isu pasaran, pemasaran, tren sosial dan cabaran-cabaran yang ada dan sebagainya. Maka di sini penting sekiranya ada integrasi di antara fungsi pemasaran dan HR. HR yang strategically proactive adalah bersifat “market atau customer oriented” yang mementingkan pelanggan atau pasaran syarikat.
Kesimpulannya, dengan mengalihkan peranan HR kepada tahap strategik dan proaktif, HR boleh memberikan nilai yang lebih kepada organisasi. Ia akan membantu dalam meningkatkan kelebihan daya saing organisasi. Dua pendekatan yang diberikan perhatian ialah strategically reactive dan strategically proactive HR. Bagi strategically reactive, 3 agenda utama ialah menghubungkan taktik HR dengan strategi perniagaan, mewujudkan budaya yang pentng untuk melaksanakan suatu strategi perniagaan dan membekalkan proses dan teknik pengurusan perubahan. Artikel ini memfokuskan hanya kepada strategically proactive di mana bagi strategically proactive, 3 agenda utama ialah mewujudkan budaya korporat yang inovatif dan kreatif, sumbangan kepada setiap peringkat M&A dan usaha untuk menghubungkan keupayaan dalaman dengan keperluan pasaran luaran. Dengan membina strategi proaktif, HR dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kelebihan daya saing untuk kemandirian jangka masa panjang.
Pengurusan sumber manusia (HR) telah menjadi semakin penting di dalam dunia perniagaan hari ini. HR pada masa kini adalah diberikan perhatian kerana ia dapat mengaitkan kepentingannya terhadap strategi perniagaan jangka panjang. Ini adalah berbeza dengan masa dahulu di mana sub fungsi perniagaan ini hanya menitikberatkan aspek atau agenda pada peringkat operasi semata-mata. Semakin banyak organisasi perniagaan yang mengalihkan penumpuan mereka dengan memfokuskan kepada aktiviti-aktiviti HR yang dapat memberikan nilai tambahan yang tinggi kepadanya. HR telah membuktikan bahawa kepentingannya kepada prestasi keseluruhan organisasi sebagaimana fungsi lini yang lain. Misalnya kajian oleh Brian Becker & Mark Kloselid (1998) menunjukkan bahawa syarikat mengamalkan HRM yang lebih akan mempunyai nilai pasaran bagi setiap pekerja yang lebih besar dan setiap peningkatan dalam sisihan piawai dalam intensiti amalan HR akan membawa kepada U$ 45, 000. Sudah tentu hasil kajian adalah membawa erti yang lebih signifikan jika organisasi tersebut mempunyai sumber manusia yang amat ramai jumlahnya. Apabila HR menjadi semakin penting, beberapa aspek pembaharuan yang kita dapat lihat adalah hubungan pihak HR dengan pengurusan atasan adalah secara langsung pada masa kini, pengurusan atasan mula memberikan perhatian terhadap isu-isu HR dan prestasi organisasi yang meningkat juga boleh dikaitkan dengan amalan dan sumbangan HR itu sendiri. Tambahan pula, kerjaya dalam bidang HR mula mendapat perhatian ramai dan ia mula dianggap sebagai bidang displin yang profesional. Kepentingan HR adalah dimangkin oleh perkembangan dan perubahan yang berlaku di sekeliling dunia perniagaan terutamanya disebabkan oleh persaingan dan keperluan untuk terus berdaya saing di dalam jangka masa panjang.
Faktor persaingan telah membawa kepada kepentingan kelebihan daya saing yang perlu dimiliki oleh sesebuah organisasi dan HR dapat memberikan kelebihan tersebut. Dua pendekatan berbeza dalam HR di mana pada peringkat operasi atau pada peringkat strategik. Perkataan strategik sendiri dapat memberikan petunjuk bahawa aktiviti HR yang terlibat adalah bersifat jangka panjang, menyeluruh, terancang, bersepadu dan memberikan nilai tambahan yang tinggi kepada organisasi. HR yang proaktif adalah berbeza daripada HR reaktif dalam peringkat strategik mahupun operasi. Operationally Reactive HR adalah memfokuskan kepada perlaksanaan aktiviti asas harian HR seperti petadbiran gaji. Operationally Proactive HR memfokuskan kepada pembaikan aktiviti HR seperti memperbaiki kualiti dan kuantiti asas HR sebelum ia berlaku. Strategically Reactive HR memfokuskan kepada perlaksanaan strategi perniagaan yang biasanya adalah dijana oleh dan untuk unit lini dalam perniagaan tersebut. Akhir sekali Strategically Proactive HR memfokuskan kepada penciptaan alternatif strategi pada masa depan. Secara amnya indeks Kelebihan Daya Saing HR memfokuskan kepada tahap kelebihan daya saing yang dimiliki oleh organisasi dengan mengamalkan 4 peringkat HR yang berbeza seperti dinyatakan tadi. Semakin banyak organisasi telah menumpukan kepada Strategically Proactive HR kerana ia dapat mengaitkan kepada kelebihan daya saing organisasi dalam jangka masa panjang berbanding dengan Operational Reactive yang semakin kurang diamalkan.
Dalam indeks Kelebihan Daya Saing HR ini ia menerangkan strategi yang boleh diamalkan oleh sesuatu organisasi bagi mencapai kelebihan daya saing melalui sumber manusia ini. Terdapat 4 faktor tumpuan utama yang patut diteliti oleh organisasi yang mementingkan kelebihan daya saing ini. Pertama adalah Operationally Reactive HR, iaitu mengambil tindakan pengoperasian selepas sesuatu yang berlaku. Disini, organisasi perlulah cekap dalam amalan-amalan pengurusan sumber manusia secara reaktif iaitu dengan mengambil perhatian keatas permintaan pekerja-pekerjanya. Faktor kedua ialah melalui langkah Operationally Proaktif iaitu mengambil sesuatu tindakan pengoperasian sebelum sesuatu perkara yang tidak diingini berlaku. Sebagai langkah proaktif, organisasi mestilah sentiasa menitikberatkan peningkatan produkiviti dalam jabatan sumber manusia dan amalan-amalan pengurusan sumber manusia mereka. Langkah-langkah seperti outsourcing dan work elimination haruslah ditekankan. Dengan mengaplikasikan konsep Pengurusan Kualiti Menyeluruh (Total Quality Management), iaitu kebolehan untuk menetapkan piawai yang realistic dan boleh dicapai, amalan-amalan pengurusan sumber manusia dapat ditingkatkan. Selain itu, dengan mengamalkan internal HR audits dan error-free HR work, peranan HR dapat menjadi lebih proaktif. Dalam faktor ketiga, amalan HR melalui pengurusan strategik yang reaktif, mampu mengekalkan kelebihan daya saing ini. Peranan HR disini adalah untuk menyokong strategi jangka panjang organisasi melalui taktik-taktik tertentu dan membentuk budaya organisasi dari segi pengurusan dan teknikal untuk menyokong strategi jangka panjang sesuatu organisasi. Dalam mencapai kelebihan daya saing melalui faktor ketiga ini, terdapat lapan langkah yang membantu organisasi membentuk taktik dan budaya organisasi. Langkah pertama ialah kita mendefinisikan unit perniagaan untuk setiap amalan HR yang dibentuk, Langkah kedua ialah mengenalpasti tren-tren pasaran luaran, langkah ketiga kita mengenalpasti & menyusun mengikut kepentingan sumber kelebihan daya saing organisasi, keempat ialah mendefinisikan keperluan budaya dan pengetahuan teknikal yang sepatutnya dibentuk oleh organisasi dan menyokong kelebihan daya saing dalam langkah ketiga, kelima, mengenalpasti kriteria-kriteria kebudayaan yang sepatutnya dikurangkan bagi mencapai kelebihan daya saing, keenam, membentuk amalan HR yang akan memberi kesan yang positif ke atas budaya organisasi yang dikehendaki, ketujuh, membentuk plan tindakan dan akhir sekali ialah mengkaji keberkesanan setiap langkah yang dibentuk.
Kedudukan HR dalam strategi proaktif boleh didapati dalam dua cara iaitu, pertama dengan mempelajari secukupnya mengenai bidang fungsian lain seperti pamasaran, pengeluaran, kewangan supaya mampu untuk menyumbang dalam perniagaan berdasarkan syarat dan konsep bidang fungsian lain dan kedua dengan mengembangkan dan memperkayakan parameter agenda HR melalui alternatif strategi yang mana boleh ditakrif dan dicipta. Artikel ini mencadangkan tiga pendekatan yang mana HR boleh menjadi strategik proaktif iaitu pertama (1), mencipta budaya kreativiti dan inovasi. Kedua (2), terlibat secara luas dalam aktiviti penyatuan dan perolehan sesuatu syariat yang lain. Ketiga (3), mencipta kapabiliti atau keupayaan dalaman berdasarkan keperluan persekitaran luaran masa hadapan.
Pertama (1), HR boleh secara proaktif menambahkan nilai strategik dengan meningkatkan inovatif kapabiliti firma. HR memainkan peranan major dalam kejayaan pembaharuan organisasi. Untuk meningkatkan kemungkinan pembaharuan, dua prasyarat umum mesti diwujudkan. Pertama, mesti ada keputusan sedar oleh pembuat keputusan dimana pembaharuan merupakan focus atau agenda organisasi. Kedua, halangan kreativiti harus disingkirkan. Dengan prasyarat ini, firma boleh menbina infrastruktur HR yang menggalakkan dan mengekal etos pembaharuan di dalam komunikasi, pemilihan, latihan dan pembangunan dan pengukuran dan ganjaran.
Kedua (2) ialah melibatkan diri dalam setiap tahap dalam proses M&A (merger & acquisition). Dengan melihat kepada aspek strategik, HR boleh menggunakan strategi proaktif di dalam arena pergabungan dan pengambilalihan perniagaan yang popular pada masa kini serta memainkan peranan penting dalam setiap tahap tersebut. HR mempunyai tanggungjawab yang penting dalam konseptualisasi dan pemahaman keupayaan teras organisasi berbanding dengan fungsi perniagaan yang lain kecuali pengurusan atasan. Proses pengambil-alihan sesebuah perniagaan bukan sahaja dinilai berdasarkan kepada faktor teras seperti kewangan, pasaran dan teknologi tetapi juga elemen manusia seperti budaya adalah penting. Dalam proses menilai firma berdasarkan kriteria ketersediaan, kesesuaian dan harga seperti yang diutarakan oleh Krallinger (1997), HR memberikan sumbangan dalam dua cara iaitu penilaian keupayaan asas firma yang ingin dibeli seperti aspek teknikal, pasaran, kewangan, budaya dan keupayaan pengurusan. Menurut Mirivs & Mark (1992) kebanyakan kegagalan dalam M&A (merger& acquisition) bukan berkisar kepada aspek seperti teknologi, kewangan, pasaran dan sebagainya tetapi juga sebenarnya dipengaruhi oleh budaya atau manusia dakam organisasi itu sendiri. Maka HR dapat memainkan peranan yang amat penting dalam proses M&A untuk memastikan kelancaran proses tersebut. Kedua adalah HR dapat membawa isu-isu penting ketika proses penilaian yang teliti melibatkan aspek seperti gaji dan bayaran lain yang perlu dihadapi, keperluan penstafan, hubungan industri, demografi pekerja dalam organisasi dan sebagainya. Ketiga ialah HR menentukan keperluan penstafan untuk panel yang terlibat dalam M&A dan penilaian berdasarkan bukan sekadar keupayaan teknikal tetapi juga kemahiran interpersonal.
Ketika proses perundingan dalam M&A, HR memainkan 2 peranan penting iaitu content role dan process role. Dalam content role, HR akan membuat penyiasatan secara mendalam isu-isu yang dinaikkan ketika proses penilaian. Sedangkan pihak penjual cuba untuk memaksimakan harga julan ketika proses rundingan M&A, pihak HR akan cuba mengenalpasti masalah yang wujud dan boleh mempengaruhi harga jualan tersebut. Dalam process role, HR bukan sahaja perlu mengekalkan hubungan kerja yang baik dengan pasukan penilai syarikatnya, tetapi juga dengan ahli dalam pasukan rundingan pihak lain. HR juga perlu mengetahui cara atau gaya berunding pihak lain dan sedia memberikan latihan kepada pasukan perundingna jika diperlukan. Dalam proses integrasi kebanyakan daripada M&A gagal dan ini sebenarnya boleh dibantau dengan sumbangan daripada HR. Di antara masalah yang wujud ialah kegagalan dalam proses pemilhan dan kenaikan pangkat pekerja disebabkan oleh politik dan kegagalan untuk menyepadukan budaya di sekitar kriteria penting yang berasaskan pasaran.
HR boleh membantu dalam proses menyepadukan budaya yang kritikal untuk kejayaan organisasi kepada keseluruhan sumber manusianya, lebih-lebih lagi perbezaan budaya yang ketara 2 buah organisasi yang melalui M&A. Langkah yang pertama ialah menganalisa secara terperinci keperluan pasaran organisasi unruk modal, produk dan servis. Kedua ialah mengetahui sumber kelebihan daya saing yang perlu ada, tindakan taktikal yang perlu diambil dan dan ukuran yang relevan. Ketiga ialah mengenalpasti cultural mindset yang kedua dua firma perlu ada untuk dilaksanakan strategi dalam keperluan pasaran. Keempat ialah kedua-dua firma perlu membandingkan andaian persekitaran, strategi perniagaan dan budaya yang diperlukan untuk menentukan mana yang perlu menjadi dominan.
Faktor ketiga (3), HR perlu mengaitkan kepentingan strateginya dengan secara langsung kepada faktor pasaran luaran. Apabila HR memberikan sumbangan kepada sumber manusia dalam organisasi, secara tidak langsung ia akan memberikan impak terhadap pasarannya. HR memainkan peranan dalam menggalakkan budaya korporat yang berteraskan kepada pelanggan dan aspek penting HR ualah meningkatkan pemahaman dan penilaian pekerja terhadap realiti pasaran. Maka apabila HR cuba mengaitkan realiti pasaran dengan keupayaan dalaman, seseorang profesional HR perlu mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang isu-isu pasaran, pemasaran, tren sosial dan cabaran-cabaran yang ada dan sebagainya. Maka di sini penting sekiranya ada integrasi di antara fungsi pemasaran dan HR. HR yang strategically proactive adalah bersifat “market atau customer oriented” yang mementingkan pelanggan atau pasaran syarikat.
Kesimpulannya, dengan mengalihkan peranan HR kepada tahap strategik dan proaktif, HR boleh memberikan nilai yang lebih kepada organisasi. Ia akan membantu dalam meningkatkan kelebihan daya saing organisasi. Dua pendekatan yang diberikan perhatian ialah strategically reactive dan strategically proactive HR. Bagi strategically reactive, 3 agenda utama ialah menghubungkan taktik HR dengan strategi perniagaan, mewujudkan budaya yang pentng untuk melaksanakan suatu strategi perniagaan dan membekalkan proses dan teknik pengurusan perubahan. Artikel ini memfokuskan hanya kepada strategically proactive di mana bagi strategically proactive, 3 agenda utama ialah mewujudkan budaya korporat yang inovatif dan kreatif, sumbangan kepada setiap peringkat M&A dan usaha untuk menghubungkan keupayaan dalaman dengan keperluan pasaran luaran. Dengan membina strategi proaktif, HR dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kelebihan daya saing untuk kemandirian jangka masa panjang.
No comments:
Post a Comment