Kepentingan Konflik Kepada Inovasi Organisasi.
Konflik dalam organisasi sering dikaitkan dengan kelemahan struktur organisasi, komitmen pekerja terhadap organisasi yang rendah dan persefahaman di antara ahli-ahli kumpulan di dalam organisasi yang tidak kukuh. Sebenarnya bukan semua konflik membawa keburukan terhadap organisasi sahaja kerana konflik juga penting dalam membantu meningkatkan kecekapan organisasi. Konflik sebenarnya penting dalam menggalakkan inovasi dalam sesebuah organisasi. Apakah sebenarnya inovasi? Inovasi boleh ditakrifkan sebagai penghasilan idea atau sesuatu yang diperbaharui daripada yang lama serta kreativiti. Terdapat dua tindak balas yang digunakan oleh pengurus dalam menguruskan konflik untuk inovasi. Pengurus yang tidak menyukai konflik akan cuba mengelak daripada percanggahan idea. Mereka akan mengupah orang yang sama sahaja dengan mereka dan ini akan mewujudkan sindrom “employee-cloning” dalam organisasi tersebut dimana pekerja hanya menuruti apa yang dikehendaki oleh pengurus mereka dan tidak berani mempersoalkan pendapat orang lain yang tidak dipersetujui olehnya. Pada masa yang sama, pengurus yang menilai erti kepelbagaian idea pekerja pula tidak tahu bagaimana untuk menguruskan konflik diantara mereka dengan berkesan. Kesannya konflik tidak disalurkan kepada rangkaian yang berkesan, sebaliknya membentuk sebagai konflik berunsur keperibadian yang tidak membawa sebarang faedah kepada organisasi dan menyebabkan proses kreativiti terbantut.
Dalam sesebuah organisasi yang mempunyai kepelbagaian atau diversiti tenaga kerja, adalah tidak mustahil berlakunya konflik kerana setiap orang mempunyai personaliti, motif dan kehendak tersendiri, dan maka itu wujudlah percanggahan idea dalam perkara tertentu kerana setiap orang mempunyai pandangan masiing-masing. Mengikut Dorothy Leonard, Professor di Harvard Business School, sekiranya anda inginkan sebuah organisasi yang berinovasi, kita perlu mengupah, bekerja dengan dan menaikkan orang yang membuatkan anda berasa tidak selesa. Inovasi merupakan pembaharuan kepada idea —idea yang sedia ada, dan orang yang kreatif selalunya dikatakan sebagai “anti establishment” di mana mereka selalunya bertentangan dengan budaya organisasi yang “rigid” dan ini boleh mewujudkan konflik. Tetapi seorang pengurus yang cekap boleh mengalihkan konflik ini untuk kebaikan organisasi. Apabila wujudnya konflik akibat perbezaan pendapat, ahli kumpulan akan digalakkan unutk menghasilkan keputusan atau idea yang lebih baik berbanding dengan ahli yang lain dalam menyelesaikan sesuatu isu. Tanpa adanya konlik, tiada sebarang perbezaan pendapat berlaku dan pekerja yang ada tidak dapat memberi apa-apa sumbangan idea yang berguna kepada organisasi. Seorang pengurus di Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) pernah mengatakan bahawa walau bagaimana bijakpun seseorang ahli dalam kumpulan, penyelesaian masalah inovatifnya hanya akan dapat ditingkatkan jika wujudnya pendapat dan perspektif yang berbeza dalam kumpulan perbincangannya. Ini bererti bahawa tanpa persekitaran yang sesuai dan memberansangkan, orang yang kreatif tidak dapat menghasilkan idea yang baik disebaliknya dalam suasana penuh dengan konflik otak manusia akan diransang untuk menghasilkan sesuatu pemikiran yang baik. Konflik dapat memberikan ransangan dan motivasi kepada orang yang kreatif untuk menghasilkan idea yang inovatif berbanding dengan persekitaran yang terlalu tenang. Organisasi yang berjaya akan menggaji pekerja yang berotak kanan (kreatif) dimana pekerja ini lebih banyak menghasilkan idea dan suka membahaskan sebarang pendapat secara terbuka. Oleh itu sistem pengurusan sumber manusia yang berkesan perlu dilaksanakan untuk mendapatkan pekerja yang kreatif yang terhad ini dan bukannya pekerja yang menjadi pengikut idea lapuk sahaja.
Kepentingan konflik dalam mewujudkan inovasi ialah ia boleh memastikan kemandirian (survival) organisasi dalam era yang penuh persaingan, dimana organisasi yang gagal untuk berinovasi akan terus ketinggalan dalam arus perdana. Kita telah melihat bagaimana organisasi yang besar pupus ditelan zaman seperti dinosaur. Contoh organisasi besar yang telah gagal dalam pasaran ialah General Motor di mana kedegilannya dalam mencontohi penghasilan kereta kecil yang lebih ekonomi dan kurang penggunaan minyak oleh orang Jepun menyebabkan General Motor kehilangan pasaran kereta di Amerika Syarikat. Organisasi yang dapat berinovasi dapat terus meneruskan perniagaan dan menguasai sebahagian besar daripada pasaran. Contohnya Apple Computer yang telah gagal dalam pasaran komputer peribadi di Amerika Syarikat dan kehilangan sebahagian besar daripada pasaran dunia sehingga menyebabkan krisis kewangan dan identiti dalam organisasi tersebut. Apabila Steve Jobs dijemput kembali sebagai Pengerusi, banyak pembaharuan telah dibuat seperti pembaikan berterusan (continuos improvement) dan pengenalan produk baru yang unik seperti komputer I-Mac. Apple Computer kembali untuk bersaing di pasaran komputer dunia pada masa ini. Steve Jobs ialah seorang pemimpin yang menggalakkan konflik, fleksibiliti organisasi serta pengurangan autokrasi dan birokrasi organisasi. Steve Jobs pernah mengatakan bahawa adalah baik untuk menghabiskan masa untuk bertelingkah tentang jalan yang patut dipilih untuk pergi ke San Fransisco jika semua orang akan berakhir di sana, tetapi adalah membuang masa sekiranya bertelingkah jika hanya seorang sahaja akan pergi ke situ dan yang lain akan pergi ke San Diego. Maknanya di sini ialah konflik baik jika semua orang yang bertelingkah ingin mencapai objektif yang sama dan akan merugikan organisasi sekiranya konflik hanya untuk kepentingan peribadi. Oleh itu pengurus dan ketua kumpulan harus tahu untuk meembezakan di antara konflik yang berobjektif dan konflik yang bersifat peribadi untuk kebaikan organisasi tersebut.
Konlik Jenis A atau C dan Kaitan dengan Kecekapan Pasukan Kerja
Organisasi perniagaan pada hari ini banyak mewujudkan pasukan kerja dalam menyiapkan suatu tugasan yang diberikan. Contoh kumpalan atau pasukan kerja yang biasa diwujudkan ialah pasukan virtual, pasukan projek, pasukan autonomi dan pasukan “cross-functional” dimana ahli-ahli terdiri daripada pelbagai latarbelakang kemahiran dan jabatan seperti jabatan pemasaran, kewangan, pengeluaran, reka bentuk, logistik, dan jualan bekerjasama untuk melakukan suatu tugasan atau menjayakan projek tertentu. Contohnya pasukan kerja dalam merekabentuk Proton Waja terdiri daripada profesional pelbagai jabatan. Seperti yang dibincangkan awal tadi, setiap pasukan kerja mempunyai kepelbagaian idea. Ahli pasukan yang bekerja biasanya mempunyai perbezaan pendapat berkenaan sesuatu isu tugasan, ketidakserasian interpersonal dan perlawanan untuk mendapatkan sumber yang terhad dalam organisasi. Misalnya jabatan pemasaran menggesa supaya belanjawan yang lebih besar untuk program promosinya dan pada masa yang sama jabatan pengeluaran meminta belanjawan tambahan untuk memperbaiki sistem pengeluaran dan dengan sumber organisaisi yang terhad, konflik boleh berlaku kerana setiap kumpulan mempunyai objektif yang perlu menggunakan belanjawan yang terhad ini. Bagi pelajar yang telah belajar Pengantar Pengurusan, sudah tentu anda masih ingati tentang proses-proses pembentukan pasukan kerja dimana ia bermula pada tahap “forming” atau permulaan pembentukan pasukan kerja, kemudian diikuti oleh “storming” di mana berlakunya konflik akibat perbezaan pendapat di antara ahli kumpulan, seterusnya tahap “norming” di mana persetujuan dan persefahaman di antara ahli telah terbentuk dan norma-norma positif akan terbentuk dalam pasukan. Sekiranya konflik berjaya melalui tahap ketiga, organisasi akan beruntung kerana tahap performance seterusnya akan diikuti dengan prestasi pasukan yang bertambah baik dan berkesan. Ahli pasukan akan berkerjasama dengan berkesan dan organisasi akan membentuk satu perikatan yang kukuh di antara satu ahli dengan ahli yang lain.
Dalam menghuraikan konflik diantara ahli pasukan kerja, adalah tidak lengkap jika kita tidak menghuraikan dua jenis konflk yang wujud di antara ahli pasukan kerja Dua konflik ini ialah konflik jenis A dan konflik jenis C. Konflik jenis C ialah konflik “cognitive” yang memfokuskan konlik di antara perbezaan pendapat dalam menyelesaikan suatu masalah manakala konlik A ialah konflik “affective” yang memfokuskan kepada tindak balas atau reaksi emosional akibat perbezaan pendapat di antara ahli – ahli kumpulan yang bersifat peribadi dan tidak profesional. Organisasi dan kumpulan kerja harus cuba mengelak daripada terlibat konflik jenis A kerana tidak membawa sebarang faedah untuk organisasi tersebut.
Konlik jenis C adalah penting kepada organisasi kerana ahli kumpulan kerja dengan kepelbagaian tahap kemahiran dan pengalaman akan menghasilkan idea dan pendapat yang lebih baik unutk menyelesaikan masalah organisasi. Keberkesanan konlik jenis C juga bergantung kepada kebijaksanaan ketua kumpulan dalam menyatukan ahli-ahlinya selepas perbincangan yang penuh konflik ini. Konflik harus wujud dalam mesyuarat tetapi bukan di luar daripada aspek kerja dalam organisasi. Konflik mewarnai organisasi kerana mewujudkan pelbagaian idea dan pendapat yang bernas dan berfaedah untuk organisasi. Kepentingan konflik ini ialah tanpa konflik, organisasi akan ketandusan idea dengan pekerja yang tidak berani menyatakan perbezaan pendapat dan mengikuti semua arahan pengurus tanpa mempersoalakn kebenarannya.Tanpa konflik pekerja yang tidak berani menyatakan pendapat menyebabkan semua masalah organisasi ditutup begitu sahaja. Konflik yang wujud di antara kumpulan yang berbeza akan memberi motivasi kepada mereka untuk berusaha lebih keras untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding dengan satu pihak lagi dengan mewujudkan suasana yang penuh tekanan. Dalam keadaan yang tertekan, seseorang yang dapat bekerja dengan lebih baik kerana terpaksa untuk mendapatkan hasil kerja yang baik. Jika diamati, manusia yang berpesonaliti B sesuai dalam suasana kerja yang penuh konflik kerana mereka lebih tenang dalam menghadapi stress tersebut. Setiap kumpulan atau jabatan yang berbeza akan cuba mencari penyelesaian masalah yang lebih baik dan ini membantu organisasi mencapai keberkesanannya.
Konlik juga mewujudkan ikatan yang lebih kukuh antara ahli pasukan yang berkonlik dengan satu pihak lagi, contohnya ahli Jabatan Jualan A dan ahli Jabatan Jualan B yang berkonflik. Kerjasama yang lebih rapat akan wujud di antara ahli kumpulan Jabatan A ini untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik dan mencapai kata sepakat. Setiap ahli pasukan akan menyokong ketua dan pasukannya dan cuba mengelakkan ancaman dan cabaran dari luar (Jabatan B). Di samping menggalakkan kreativiti, konflik jenis C menggalakkan juga komunikasi secara terbuka yang jujur tanpa penyembunyian sebarang ketidakpuasan ahli. Dengan persefahaman yang wujud diantara ahli, konflik dalaman boleh dielakkan. Namun begitu, untuk kebaikan organisasi dalam jangka panjang, konflik diantara jabatan juga perlu dikawal supaya tidak melarat hingga mengancam perpaduan dalam organisasi tersebut.
Organisasi boleh menggalakkan konflik jenis C dengan membenarkan perbincangan secara terbuka di antara semua pekerja tanpa mengira tahap. Konlik jenis C akan memfokuskan kepada masalah yang dibincangkan dan bukannya peribadi. Namun begitu konlik jenis C tidak wujud begitu sahaja, maka adalah menjadi tanggungjawab pengurus atau ketua pasukan untuk menguruskannya dengan cekap. Konflik jenis C penting kerana kita menginginkan pekerja kita yang bersatu padu dan mempunyai komitmen terhadap organisasi dan bukannya bersifat keperibadian.
Saluran Untuk Memberitahu Masalah Organisasi
Konflik merupakan cara sesuai yang dapat memberitahu organisasi tentang kelemahannya strukturnya. Tanpa berlakunya konflik, organisasi tidak dapat mengetahui masalah sebenarnya yang berlaku kerana pekerjanya bersetuju sahaja dengan apa yang diberikan. Contohnya sekiranya berlaku konflik, pihak pengurusan atasan dapat menilai sama ada konflik yang berlaku ini adalah kerana ketidakpuasan pekerja terhadap sistem organisasi yang sedia ada, budaya organisasi yang tidak sesuai atau fleksibel, atau sama ada konflik ini berlaku kerana pengurusan terhadap sumber manusia yang tidak berkesan. Dengan mendapat maklumat ini, organisasi akan memperbaiki sistemnya, serta mewujudkan sistem pengurusan sumber manusia yang lebih berkesan disamping menggalakkan lebih banyak saluran komunikasi diantara pekerja diperingkat bawah dengan pengurusan atasan. Melalui pengurusan konflik yang berkesan ini, perjalanan organisasi akan menjadi lebih lancar dan organisasi dapat menyediakan diri untuk berdepan dengan cabaran baru di pasaran global. Kita perlu ingatti bahawa konflik yang berlaku dalam organisasi tidak boleh dielak sebaliknya diuruskan untuk memberi nilai tambah kepada organisasi berkenaan. Organisasi juga perlu meningkatkan saluran komunikasi ke atas, melaksanakan “empowerment” di samping mengurangkan birokrasi untuk menggalakkan kebebasan pekerja untuk bersuara dalam organisasi tersebut.
Konflik dalam organisasi sering dikaitkan dengan kelemahan struktur organisasi, komitmen pekerja terhadap organisasi yang rendah dan persefahaman di antara ahli-ahli kumpulan di dalam organisasi yang tidak kukuh. Sebenarnya bukan semua konflik membawa keburukan terhadap organisasi sahaja kerana konflik juga penting dalam membantu meningkatkan kecekapan organisasi. Konflik sebenarnya penting dalam menggalakkan inovasi dalam sesebuah organisasi. Apakah sebenarnya inovasi? Inovasi boleh ditakrifkan sebagai penghasilan idea atau sesuatu yang diperbaharui daripada yang lama serta kreativiti. Terdapat dua tindak balas yang digunakan oleh pengurus dalam menguruskan konflik untuk inovasi. Pengurus yang tidak menyukai konflik akan cuba mengelak daripada percanggahan idea. Mereka akan mengupah orang yang sama sahaja dengan mereka dan ini akan mewujudkan sindrom “employee-cloning” dalam organisasi tersebut dimana pekerja hanya menuruti apa yang dikehendaki oleh pengurus mereka dan tidak berani mempersoalkan pendapat orang lain yang tidak dipersetujui olehnya. Pada masa yang sama, pengurus yang menilai erti kepelbagaian idea pekerja pula tidak tahu bagaimana untuk menguruskan konflik diantara mereka dengan berkesan. Kesannya konflik tidak disalurkan kepada rangkaian yang berkesan, sebaliknya membentuk sebagai konflik berunsur keperibadian yang tidak membawa sebarang faedah kepada organisasi dan menyebabkan proses kreativiti terbantut.
Dalam sesebuah organisasi yang mempunyai kepelbagaian atau diversiti tenaga kerja, adalah tidak mustahil berlakunya konflik kerana setiap orang mempunyai personaliti, motif dan kehendak tersendiri, dan maka itu wujudlah percanggahan idea dalam perkara tertentu kerana setiap orang mempunyai pandangan masiing-masing. Mengikut Dorothy Leonard, Professor di Harvard Business School, sekiranya anda inginkan sebuah organisasi yang berinovasi, kita perlu mengupah, bekerja dengan dan menaikkan orang yang membuatkan anda berasa tidak selesa. Inovasi merupakan pembaharuan kepada idea —idea yang sedia ada, dan orang yang kreatif selalunya dikatakan sebagai “anti establishment” di mana mereka selalunya bertentangan dengan budaya organisasi yang “rigid” dan ini boleh mewujudkan konflik. Tetapi seorang pengurus yang cekap boleh mengalihkan konflik ini untuk kebaikan organisasi. Apabila wujudnya konflik akibat perbezaan pendapat, ahli kumpulan akan digalakkan unutk menghasilkan keputusan atau idea yang lebih baik berbanding dengan ahli yang lain dalam menyelesaikan sesuatu isu. Tanpa adanya konlik, tiada sebarang perbezaan pendapat berlaku dan pekerja yang ada tidak dapat memberi apa-apa sumbangan idea yang berguna kepada organisasi. Seorang pengurus di Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) pernah mengatakan bahawa walau bagaimana bijakpun seseorang ahli dalam kumpulan, penyelesaian masalah inovatifnya hanya akan dapat ditingkatkan jika wujudnya pendapat dan perspektif yang berbeza dalam kumpulan perbincangannya. Ini bererti bahawa tanpa persekitaran yang sesuai dan memberansangkan, orang yang kreatif tidak dapat menghasilkan idea yang baik disebaliknya dalam suasana penuh dengan konflik otak manusia akan diransang untuk menghasilkan sesuatu pemikiran yang baik. Konflik dapat memberikan ransangan dan motivasi kepada orang yang kreatif untuk menghasilkan idea yang inovatif berbanding dengan persekitaran yang terlalu tenang. Organisasi yang berjaya akan menggaji pekerja yang berotak kanan (kreatif) dimana pekerja ini lebih banyak menghasilkan idea dan suka membahaskan sebarang pendapat secara terbuka. Oleh itu sistem pengurusan sumber manusia yang berkesan perlu dilaksanakan untuk mendapatkan pekerja yang kreatif yang terhad ini dan bukannya pekerja yang menjadi pengikut idea lapuk sahaja.
Kepentingan konflik dalam mewujudkan inovasi ialah ia boleh memastikan kemandirian (survival) organisasi dalam era yang penuh persaingan, dimana organisasi yang gagal untuk berinovasi akan terus ketinggalan dalam arus perdana. Kita telah melihat bagaimana organisasi yang besar pupus ditelan zaman seperti dinosaur. Contoh organisasi besar yang telah gagal dalam pasaran ialah General Motor di mana kedegilannya dalam mencontohi penghasilan kereta kecil yang lebih ekonomi dan kurang penggunaan minyak oleh orang Jepun menyebabkan General Motor kehilangan pasaran kereta di Amerika Syarikat. Organisasi yang dapat berinovasi dapat terus meneruskan perniagaan dan menguasai sebahagian besar daripada pasaran. Contohnya Apple Computer yang telah gagal dalam pasaran komputer peribadi di Amerika Syarikat dan kehilangan sebahagian besar daripada pasaran dunia sehingga menyebabkan krisis kewangan dan identiti dalam organisasi tersebut. Apabila Steve Jobs dijemput kembali sebagai Pengerusi, banyak pembaharuan telah dibuat seperti pembaikan berterusan (continuos improvement) dan pengenalan produk baru yang unik seperti komputer I-Mac. Apple Computer kembali untuk bersaing di pasaran komputer dunia pada masa ini. Steve Jobs ialah seorang pemimpin yang menggalakkan konflik, fleksibiliti organisasi serta pengurangan autokrasi dan birokrasi organisasi. Steve Jobs pernah mengatakan bahawa adalah baik untuk menghabiskan masa untuk bertelingkah tentang jalan yang patut dipilih untuk pergi ke San Fransisco jika semua orang akan berakhir di sana, tetapi adalah membuang masa sekiranya bertelingkah jika hanya seorang sahaja akan pergi ke situ dan yang lain akan pergi ke San Diego. Maknanya di sini ialah konflik baik jika semua orang yang bertelingkah ingin mencapai objektif yang sama dan akan merugikan organisasi sekiranya konflik hanya untuk kepentingan peribadi. Oleh itu pengurus dan ketua kumpulan harus tahu untuk meembezakan di antara konflik yang berobjektif dan konflik yang bersifat peribadi untuk kebaikan organisasi tersebut.
Konlik Jenis A atau C dan Kaitan dengan Kecekapan Pasukan Kerja
Organisasi perniagaan pada hari ini banyak mewujudkan pasukan kerja dalam menyiapkan suatu tugasan yang diberikan. Contoh kumpalan atau pasukan kerja yang biasa diwujudkan ialah pasukan virtual, pasukan projek, pasukan autonomi dan pasukan “cross-functional” dimana ahli-ahli terdiri daripada pelbagai latarbelakang kemahiran dan jabatan seperti jabatan pemasaran, kewangan, pengeluaran, reka bentuk, logistik, dan jualan bekerjasama untuk melakukan suatu tugasan atau menjayakan projek tertentu. Contohnya pasukan kerja dalam merekabentuk Proton Waja terdiri daripada profesional pelbagai jabatan. Seperti yang dibincangkan awal tadi, setiap pasukan kerja mempunyai kepelbagaian idea. Ahli pasukan yang bekerja biasanya mempunyai perbezaan pendapat berkenaan sesuatu isu tugasan, ketidakserasian interpersonal dan perlawanan untuk mendapatkan sumber yang terhad dalam organisasi. Misalnya jabatan pemasaran menggesa supaya belanjawan yang lebih besar untuk program promosinya dan pada masa yang sama jabatan pengeluaran meminta belanjawan tambahan untuk memperbaiki sistem pengeluaran dan dengan sumber organisaisi yang terhad, konflik boleh berlaku kerana setiap kumpulan mempunyai objektif yang perlu menggunakan belanjawan yang terhad ini. Bagi pelajar yang telah belajar Pengantar Pengurusan, sudah tentu anda masih ingati tentang proses-proses pembentukan pasukan kerja dimana ia bermula pada tahap “forming” atau permulaan pembentukan pasukan kerja, kemudian diikuti oleh “storming” di mana berlakunya konflik akibat perbezaan pendapat di antara ahli kumpulan, seterusnya tahap “norming” di mana persetujuan dan persefahaman di antara ahli telah terbentuk dan norma-norma positif akan terbentuk dalam pasukan. Sekiranya konflik berjaya melalui tahap ketiga, organisasi akan beruntung kerana tahap performance seterusnya akan diikuti dengan prestasi pasukan yang bertambah baik dan berkesan. Ahli pasukan akan berkerjasama dengan berkesan dan organisasi akan membentuk satu perikatan yang kukuh di antara satu ahli dengan ahli yang lain.
Dalam menghuraikan konflik diantara ahli pasukan kerja, adalah tidak lengkap jika kita tidak menghuraikan dua jenis konflk yang wujud di antara ahli pasukan kerja Dua konflik ini ialah konflik jenis A dan konflik jenis C. Konflik jenis C ialah konflik “cognitive” yang memfokuskan konlik di antara perbezaan pendapat dalam menyelesaikan suatu masalah manakala konlik A ialah konflik “affective” yang memfokuskan kepada tindak balas atau reaksi emosional akibat perbezaan pendapat di antara ahli – ahli kumpulan yang bersifat peribadi dan tidak profesional. Organisasi dan kumpulan kerja harus cuba mengelak daripada terlibat konflik jenis A kerana tidak membawa sebarang faedah untuk organisasi tersebut.
Konlik jenis C adalah penting kepada organisasi kerana ahli kumpulan kerja dengan kepelbagaian tahap kemahiran dan pengalaman akan menghasilkan idea dan pendapat yang lebih baik unutk menyelesaikan masalah organisasi. Keberkesanan konlik jenis C juga bergantung kepada kebijaksanaan ketua kumpulan dalam menyatukan ahli-ahlinya selepas perbincangan yang penuh konflik ini. Konflik harus wujud dalam mesyuarat tetapi bukan di luar daripada aspek kerja dalam organisasi. Konflik mewarnai organisasi kerana mewujudkan pelbagaian idea dan pendapat yang bernas dan berfaedah untuk organisasi. Kepentingan konflik ini ialah tanpa konflik, organisasi akan ketandusan idea dengan pekerja yang tidak berani menyatakan perbezaan pendapat dan mengikuti semua arahan pengurus tanpa mempersoalakn kebenarannya.Tanpa konflik pekerja yang tidak berani menyatakan pendapat menyebabkan semua masalah organisasi ditutup begitu sahaja. Konflik yang wujud di antara kumpulan yang berbeza akan memberi motivasi kepada mereka untuk berusaha lebih keras untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik berbanding dengan satu pihak lagi dengan mewujudkan suasana yang penuh tekanan. Dalam keadaan yang tertekan, seseorang yang dapat bekerja dengan lebih baik kerana terpaksa untuk mendapatkan hasil kerja yang baik. Jika diamati, manusia yang berpesonaliti B sesuai dalam suasana kerja yang penuh konflik kerana mereka lebih tenang dalam menghadapi stress tersebut. Setiap kumpulan atau jabatan yang berbeza akan cuba mencari penyelesaian masalah yang lebih baik dan ini membantu organisasi mencapai keberkesanannya.
Konlik juga mewujudkan ikatan yang lebih kukuh antara ahli pasukan yang berkonlik dengan satu pihak lagi, contohnya ahli Jabatan Jualan A dan ahli Jabatan Jualan B yang berkonflik. Kerjasama yang lebih rapat akan wujud di antara ahli kumpulan Jabatan A ini untuk menghasilkan keputusan yang lebih baik dan mencapai kata sepakat. Setiap ahli pasukan akan menyokong ketua dan pasukannya dan cuba mengelakkan ancaman dan cabaran dari luar (Jabatan B). Di samping menggalakkan kreativiti, konflik jenis C menggalakkan juga komunikasi secara terbuka yang jujur tanpa penyembunyian sebarang ketidakpuasan ahli. Dengan persefahaman yang wujud diantara ahli, konflik dalaman boleh dielakkan. Namun begitu, untuk kebaikan organisasi dalam jangka panjang, konflik diantara jabatan juga perlu dikawal supaya tidak melarat hingga mengancam perpaduan dalam organisasi tersebut.
Organisasi boleh menggalakkan konflik jenis C dengan membenarkan perbincangan secara terbuka di antara semua pekerja tanpa mengira tahap. Konlik jenis C akan memfokuskan kepada masalah yang dibincangkan dan bukannya peribadi. Namun begitu konlik jenis C tidak wujud begitu sahaja, maka adalah menjadi tanggungjawab pengurus atau ketua pasukan untuk menguruskannya dengan cekap. Konflik jenis C penting kerana kita menginginkan pekerja kita yang bersatu padu dan mempunyai komitmen terhadap organisasi dan bukannya bersifat keperibadian.
Saluran Untuk Memberitahu Masalah Organisasi
Konflik merupakan cara sesuai yang dapat memberitahu organisasi tentang kelemahannya strukturnya. Tanpa berlakunya konflik, organisasi tidak dapat mengetahui masalah sebenarnya yang berlaku kerana pekerjanya bersetuju sahaja dengan apa yang diberikan. Contohnya sekiranya berlaku konflik, pihak pengurusan atasan dapat menilai sama ada konflik yang berlaku ini adalah kerana ketidakpuasan pekerja terhadap sistem organisasi yang sedia ada, budaya organisasi yang tidak sesuai atau fleksibel, atau sama ada konflik ini berlaku kerana pengurusan terhadap sumber manusia yang tidak berkesan. Dengan mendapat maklumat ini, organisasi akan memperbaiki sistemnya, serta mewujudkan sistem pengurusan sumber manusia yang lebih berkesan disamping menggalakkan lebih banyak saluran komunikasi diantara pekerja diperingkat bawah dengan pengurusan atasan. Melalui pengurusan konflik yang berkesan ini, perjalanan organisasi akan menjadi lebih lancar dan organisasi dapat menyediakan diri untuk berdepan dengan cabaran baru di pasaran global. Kita perlu ingatti bahawa konflik yang berlaku dalam organisasi tidak boleh dielak sebaliknya diuruskan untuk memberi nilai tambah kepada organisasi berkenaan. Organisasi juga perlu meningkatkan saluran komunikasi ke atas, melaksanakan “empowerment” di samping mengurangkan birokrasi untuk menggalakkan kebebasan pekerja untuk bersuara dalam organisasi tersebut.
1 comment:
Apart from winning new clienteles domestically, attainment of a new guarantee in ISO will succeed your organization to fulfil universally in international market. This website is about the spss software. This is complex for some countries that execute high trade barricades including European Union.
Post a Comment